業內人士分析服裝企業的“危·機”管理辦法

發布時間：2012年02月14日    點擊數：

業內人士分析服裝企業的“危·機”管理辦法

　　在09年全球金融危機期間的哥本哈根氣候峰會中，時裝零售商H&M和Barneys贊助發布了一起“環保時裝秀”。這場以環保為主題的時裝秀展示了從玉米中提取出來的纖維制成的如絲綢般光滑的面料，從沸騰的牛奶中提取出來的牛奶纖維，以及原生態的毛織物混搭制成的服裝。似乎在服裝產業未來發展方向之一的低碳服裝之路上，國際服裝企業又一次的走在了我們的前面。那么，國內服裝企業該何去何從呢？東莞廠服

    金融危機從中文的角度來講，意味著危與機雙重意義。換個角度“時勢造英雄”，國內服裝企業如果能通過這場席卷全球的金融危機來潛心修煉，增益其所不能，必能像《阿凡達》中的潘多拉星球納威族人那樣取得形勢的逆轉，最終以弱勝強。

    基于這樣的原因，提升供應鏈管理水平應該是服裝企業的重中之重。但是，對不同的服裝企業，從輕資產運營的凡客誠品，到重量級的雅戈爾，其供應鏈的核心環節是不同的，因而特點也千差萬別。

    中國服裝企業的“危”與“機”并存，他們當前最需要的是采取一些切切實實的行動披荊斬棘，在危機中尋找“機”。孫子曰“知己知彼，百戰不殆”，“知己”國內服裝企業應當對自身供應鏈的狀況進行深入研究，“知彼”則要求對國際對手進行分析后取其所長，避其所短。當務之急，服裝企業應當充分認識自身供應鏈現況，綜合分析自身特點后做到“對癥下藥”，千萬不可“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。東莞廠服

    從服裝產業的發展歷程來看，自20世紀中葉以來，服裝產業經歷了從產品產量、產品質量到生產成本的競爭，在進入21世紀后，競爭則變為了服裝企業對市場響應速度、服裝產品品牌以及服裝企業技術創新能力的競爭。然而，無論市場響應速度、品牌推廣抑或技術創新能力，都是企業供應鏈水平的體現。供應鏈覆蓋了企業基本活動的各個方面，包括原料入廠物流、生產、成品出廠物流、分銷、售后服務。從零售末端訂單下達，經歷了訂單合并、計劃排產、原料購買、生產、出廠、各層級網絡庫存、門店上架等很多環節過程。這些過程的運營管理，最終體現為供應鏈反映周期（各環節所需時間的疊加）和服務成本（庫存成本、運輸成本、運營成本），這兩者是供應鏈運營的重要KPI，是供應鏈效率的重要衡量指標。對于服裝行業而言，季節性特點使得供應鏈的組織難度很大，所以分析每一環節的效率，優化每一環節的時間周期和成本，才能使供應鏈效率最大化。換言之，供應鏈管理水平能否趕的上市場競爭的步伐，則成為了服裝企業成敗的關鍵。

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